Bij een crisis wijzen mensen snel naar communicatie. Maar de echte vraag is niet wat er gezegd werd, maar hoe een organisatie is ingericht. Want een systeem dat communicatie als sluitpost behandelt, krijgt vroeg of laat de rekening gepresenteerd.
In crises zoeken we snel naar een schuldige. Vaak komt communicatie dan als eerste in beeld. Waarom werd er niets gezegd? Waarom was het verhaal onduidelijk? Waarom voelde niemand zich gehoord? Maar misschien vertelt zo’n crisis ons iets fundamentelers. Niet over de kwaliteit van een communicatieteam, maar over hoe organisaties zichzelf organiseren en welke plek communicatie daarin krijgt.
Een goed voorbeeld was de situatie bij KLM afgelopen winter, waarbij sneeuw Schiphol platlegde. Honderdduizenden reizigers strandden, sommigen sliepen op de vloer van de luchthaven. Veel mensen vroegen zich af: hoe heeft dit zo uit de hand kunnen lopen? In Adformatie schreef communicatiestrateeg Jan Driessen er scherp over: de reputatieschade bij KLM en Schiphol was volgens hem niet veroorzaakt door sneeuw, maar door stilzwijgen. Passagiers hoorden dagenlang niets. Rijen groeiden zonder uitleg. Vluchten verdwenen zonder perspectief. Maar als je een stap verder kijkt, zie je iets anders dan een communicatieafdeling die haar werk niet deed. Je ziet een organisatiesysteem dat communicatie structureel heeft ingericht als sluitpost.
Een systeemprobleem, geen communicatieprobleem
In KPI-gedreven organisaties wordt gewaardeerd wat meetbaar, voorspelbaar en beheersbaar is. Communicatie wordt daarin gereduceerd tot output: middelen, boodschappen, persberichten. En ingezet als verantwoording: uitleggen wat al besloten is. Niet als vroegtijdige stem in het besluitvormingsproces.
Dat is geen toevallige keuze van één directeur of één communicatieteam. Het is de logica van het systeem zelf. Organisatiewetenschappers noemen dit managementlogica: een manier van redeneren volgens vaste regels, waarbij alles wat telt meetbaar en controleerbaar moet zijn. Communicatie heeft daarin alleen waarde als ze direct bijdraagt aan een organisatiedoel. Ze is een instrument in handen van de leiding: top-down, pas ingezet nadat de beslissing al is gevallen.
Losse feiten, geen verhaal
KLM-topvrouw Marjan Rintel gaf dat later zelf toe. ‘We communiceerden maar vertelden geen verhaal. We deelden losse feiten, maar mensen leven niet in feiten, ze leven in situaties. En die hebben wij niet benoemd.’ Dat is geen kritiek op de eigen communicatieafdeling. Dat is erkenning van een systemisch probleem: de organisatie was ingericht om processen uit te leggen, niet om betekenis te geven.
Een corporate als KLM is gebouwd op precies die logica. In zo’n systeem is communicatie per definitie reactief. Ze komt in beeld nadat het management heeft besloten. Niet ervóór. Communicatie als afdeling kan niet beter zijn dan de organisatie zelf. Wat je in een crisis ziet, is geen incident. Het is het systeem dat zichzelf laat zien.
Communicatie als systeemkwaliteit
Stel je een organisatie voor waarin communicatie geen aparte afdeling is, maar een systeemkwaliteit. Hoe het systeem zichzelf begrijpt en uitlegt, voortdurend, niet alleen in crisis. Dat vraagt om een andere logica: niet werken vanuit regels en meetbare doelen, maar redeneren vanuit relaties, betekenis en context.
Communicatie is dan geen instrument, maar het proces waardoor de organisatie zichzelf vormt. Managers, medewerkers, klanten, partners geven voortdurend betekenis aan wat er gebeurt. Die betekenisgeving vindt niet plaats tussen de oren (rationeel), maar tussen mensen (relationeel). In dialoog, in interactie, in de manier waarop verhalen ontstaan, verschuiven en worden herzien. Die betekenisgeving stuur je niet aan met een persbericht. Die ontstaat in het samenspel zelf.
In organisatiepsychologische termen noemen we zo’n organisatie zelfsturend en multidisciplinair, gericht op gedeeld eigenaarschap. Communicatie is daarin geen schakel ná de beslissing, maar een kernproces: het legt verbindingen, bouwt relaties en geeft duiding aan wat er werkelijk speelt. Dat vraagt geen beter crisisplan of een sterkere communicatiedirecteur, maar een andere systeeminrichting. Een organisatie die communicatie niet als instrument ziet, maar als de manier waarop het systeem zichzelf vormt, in stand houdt en leert. Want vertrouwen herstel je niet met instrumenten, maar met menselijkheid.
En wat als jij in bureaucratisch systeem werkt?
De meeste communicatieprofessionals werken niet in een zelfsturende organisatie. Ze werken in bureaucratische systemen waar reactieve communicatie de norm is en waar hun advies pas gevraagd wordt als het al bijna te laat is. De vraag is: wat dan?
Ten eerste: wees je bewust van het systeem waarin je werkt. Niet als excuus, maar als diagnose. Begrijpen waarom communicatie hier structureel een uitvoerende rol heeft, is de eerste stap om daar iets aan te doen. Ten tweede: zoek bondgenoten. Wie loopt er nog meer tegen de grenzen van het systeem aan? Een HR-manager die ziet dat medewerkers afhaken. Een leidinggevende die merkt dat zijn team niet meer betrokken is. Daar kun je de dialoog aangaan. Klein beginnen, verbindingen leggen, duiding organiseren van wat er werkelijk speelt. Niet wachten op toestemming van het systeem om buiten het systeem te denken.
——
Over de auteur
Anke van der Sluis schrijft over moderne organisatievormen en de rol van communicatie. Haar overtuiging: de leider van de toekomst ziet communicatie als kerncompetentie, niet als ondersteunende functie.
Meer recente artikelen
Wordt menselijkheid het nieuwe onderscheidend vermogen?
Mayke van Keep: ‘Niets doen is ook een keuze. En elke keer word je een beetje medeplichtiger’
Boekrecensie: Een tikkeltje anders is eigenlijk heel normaal
