Waarom mislukken veel fusies ondanks perfecte plannen op papier? Minke Bijl begeleidt de communicatie bij fusies en overnames. Volgens haar bepalen niet alleen de strategie, maar ook de relaties met stakeholders de uitkomst.
‘Fusies en overnames vragen om een andere aanpak dan andere communicatievraagstukken’, zegt Minke Bijl. Ze werkte in verschillende internationale communicatiefuncties en begeleidde grote transformaties bij onder meer Unilever en DSM. ‘Ze zijn anders omdat je niet alleen een verandering uitlegt, maar een organisatie helpt om afscheid te nemen van wie zij was. Dat is een existentiële verandering: de organisatie laat rituelen, gebruiken en waarden achter zich en sluit een deel van haar geschiedenis af. Het wij wordt een ander wij, en dat levert bij veel stakeholders gedurende een bepaalde periode een onbestendig en onzeker gevoel op.’
Macht, timing en het juridische kader
De mate waarin die identiteit verandert, wordt volgens Bijl mede bepaald door de nieuwe machtsverhoudingen. ‘Bij een fusie onder gelijken wordt vaak gestreefd naar een nieuwe organisatie die het resultaat is van een optelsom van twee gelijke delen. Toch is op bepaalde vlakken de ene partij vaak dominanter dan de andere. Mensen lezen bovendien aan bepaalde beslissingen tijdens het traject al af hoe die machtsverhoudingen uitpakken: wie levert de CEO of directeur, wiens hoofdkantoor wordt de nieuwe basis, wie worden in cruciale posities benoemd?’
Een ander element is timing en de juridische context. Er zijn wettelijk vastgelegde goedkeuringsprocedures, denk aan mededingingsregels of goedkeuring door aandeelhouders bij beursgenoteerde ondernemingen. ‘Dat maakt dat je niet alles gelijk kunt communiceren, terwijl je dat wel zou willen om bijvoorbeeld onzekerheid weg te nemen. Bepalen wat je wanneer, hoe en naar wie communiceert, is cruciaal voor het welslagen van de fusie.’
De rationele blik mist de emotie
Bij een voorgenomen fusie heerst volgens Bijl vaak een sterke maakbaarheidsgedachte onder bestuurders. De directie heeft alles slim doorgerekend en doordacht, consultants adviseren en presenteren plannen die nauwkeurig beschrijven waar synergie en besparingen gerealiseerd kunnen worden. Heel erg nodig, maar ook heel erg rationeel.
‘Een van de grootste risico’s is dat je het emotionele effect op stakeholders onderschat en dat zij niet uitsluitend rationeel handelen’, zegt Bijl. ‘Dat moet je als communicatieprofessional goed begrijpen en aanvoelen. Anders verlies je het contact met stakeholders, en krijgen andere partijen — die de emotie wel goed aanvoelen, maar mogelijk heel andere bedoelingen hebben — een veel grotere invloed.’
Meerdere onderzoeken wijzen erop dat zo’n 70 tot 80 procent van alle fusies mislukt of niet de verwachte voordelen oplevert. Cultuurverschillen liggen daar vaak aan ten grondslag. Het samenbrengen van culturen is niet eenvoudig, en een nieuwe cultuur heb je niet zomaar bewerkstelligd. Het kan een lange weg zijn tussen het introduceren van de nieuwe cultuur en de fase waarin medewerkers die omarmen, zich ernaar gedragen of zelfs uitdragen.
Het helpt om de nieuwe identiteit (organisatievisie, missie en merk) en cultuur (waarden, gedrag) tegelijkertijd te ontwikkelen en aan elkaar te spiegelen, aldus Bijl. ‘Wat je extern belooft, moet je intern waarmaken. De samenwerking tussen directie, HR en communicatie is hierin essentieel: je moet goed luisteren en kijken naar wat je organisatie heeft gemaakt tot wie zij nu is. Dat lijkt ingewikkeld en vertragend, maar als je dit goed doet, scheelt het later veel tijd omdat je iets presenteert dat voor veel mensen logisch is, goed voelt en dus goed landt.’
Vertrouwen is het kernwoord
Niet de plannen op papier, maar de relaties met stakeholders bepalen uiteindelijk of een transitie slaagt. ‘Het kernwoord is vertrouwen. Een fusie laat de relatie met stakeholders op haar grondvesten schudden. Zorg dus dat je weet wie je stakeholders zijn, dat je sterke relaties hebt en dat je hun vertrouwen geniet.’ Onderzoek wie welke belangen heeft bij de fusie en wat hun reactie op de aankondiging zou kunnen zijn. Zo kun je een positionering ontwikkelen die de voordelen helder benoemt voor de context waarin je opereert: niet alleen voor de organisatie of de aandeelhouders, maar bijvoorbeeld ook voor het land waarin je hoofdkantoor gaat staan of waar je juist uit vertrekt. ‘Bij DSM was dat cruciaal. Nederland was een relatief kleine markt voor het bedrijf, maar door de Nederlandse wortels, de beursnotering en de betekenis voor Limburg kende het fusieverhaal voor Nederland nuances.’
Goede relaties met stakeholders betekenen ook dat je je plannen soms aanpast, zegt Bijl. Vooruit is niet altijd rechtdoor. ‘Blijf het grotere plaatje zien en besef dat je als organisatie bestaat bij de gratie van de steun van je stakeholders, om te beginnen bij je eigen medewerkers.’
Wat ze zelf had willen weten
Een fusie vraagt volgens Bijl veel van een communicatieafdeling. ‘Je staat als het goed is heel dicht bij de directie. Om goed te kunnen adviseren en sturen, moet je wat afweten van de financiële, organisatorische, juridische en operationele zaken die bij een fusie komen kijken. Je kennis en kunde worden opgerekt, terwijl je vaak zelf als communicatiedirecteur met onzekerheid in je eigen team te maken hebt.’ Een fusie is een beetje zoals een baby krijgen, vervolgt ze. ‘Iedereen vertelt je wel iets, maar je moet het zelf ervaren om te weten hoe het echt is.’
Tijdens haar eerste trajecten had Bijl graag meer kennis gehad van de juridische kaders van een fusie. ‘Die zijn bepalend voor wat je wel en vooral nog niet kunt vertellen, en waarom. Een fusie blijft een voornemen tot het moment dat er goedkeuring is van mededingingsautoriteiten en aandeelhouders, en instemming van de ondernemingsraden. Communiceer je bepaalde plannen te vroeg, dan kan dat verstrekkende gevolgen hebben. Autoriteiten kunnen dure boetes opleggen. Dat wil je, ook in reputatie-opzicht, echt vermijden.’
Blijf dicht bij jezelf
Haar advies is even simpel als scherp: ‘Laat je niet gek maken door de hectiek of de experts om je heen. De perfecte fusie bestaat niet. Iedereen leert en maakt fouten. Blijf dicht bij jezelf en bij je kennis en intuïtie als mens en communicatieprofessional. Meebewegen is belangrijk, maar op cruciale momenten moet je voet bij stuk houden, ook als consultants of collega’s iets anders beweren. Er zijn momenten waarop je gewoon weet: als we het zo doen, valt deze aankondiging fout. Overwin op zo’n moment je eigen schaduw en leg een alternatief voor waarmee een beslissing wél goed kan vallen bij stakeholders. Wees moedig en blijf jezelf.’
——
Leer hoe je vertrouwen opbouwt tijdens een fusie
Op 6 oktober organiseert Logeion de bijeenkomst Communicatie bij fusies & overnames. Minke Bijl deelt inzichten in de dynamiek en complexiteit van fusiecommunicatie, het stakeholderveld en de uiteenlopende belangen van de betrokken partijen — en hoe je daarmee het vertrouwen van stakeholders wint. Meld je nu aan voor de bijeenkomst.
——
Over Minke Bijl
Minke Bijl is gespecialiseerd in communicatie bij fusies, overnames en organisatieverandering vanuit haar eigen adviespraktijk La Passerelle. Ze leidde onder meer de communicatie rondom de fusie van DSM met Firmenich en de afsplitsing van de consumententak van farmaceut Sanofi.
——
Foto: Karin de Bruijn
