Maatschappelijke vraagstukken zoals de energietransitie dwingen organisaties om steeds nauwer samen te werken met belanghebbenden. Veel bedrijven worstelen met de conflicterende belangen van die stakeholders. Communicatiespecialisten kunnen die samenwerking ontwerpen en begeleiden.
Beetje bij beetje verandert het vakgebied stakeholdermanagement van karakter. Het draaide lang vooral om het organiseren van relaties, belangen in kaart brengen, gesprekken organiseren en de organisatie helpen om haar omgeving beter te begrijpen. Dat is nog steeds belangrijk werk, maar de vraagstukken van deze tijd laten zich steeds minder goed oplossen vanuit één organisatie en één probleemdefinitie.
Energietransitie, woningbouw, digitalisering, financiële gezondheid, biodiversiteit, sociale inclusie en vergrijzing trekken zich niets aan van organisatiegrenzen. Ze vragen om samenwerking tussen partijen die elkaar voorheen vooral als stakeholder beschouwden. Nu zijn ze steeds vaker partners in een gezamenlijk vraagstuk. In modern stakeholdermanagement kunnen communicatieprofessionals zelfs een centrale rol gaan spelen.
Draagvlak komt vaak te laat
Participatie, dialoog en draagvlak zijn bekende begrippen. Maar als organisaties die termen gebruiken om te verhullen dat ze de belangrijkste besluiten feitelijk al hebben genomen, ontstaat er een probleem, zegt emeritus hoogleraar duurzaam ondernemen Jan Jonker. ‘Het probleem met draagvlak is dat het vaak achteraf wordt georganiseerd. Stakeholders mogen dan nog meepraten over de acceptatie, maar het besluit staat al vast. Echte co-creatie begint eerder, bij de vraag: wat is nu eigenlijk het probleem? En wie is daar mede-eigenaar van?’
Bij co-creatie betrekt een organisatie belanghebbenden vanaf het begin, omdat de kwaliteit van besluiten toeneemt als er vroegtijdig verschillende perspectieven op tafel komen. Jonker: ‘Die betrokkenheid biedt kansen om problemen vroegtijdig te kunnen identificeren, de besluitvorming van de organisatie te verbeteren en de relaties met gemeenschappen en betrokken groepen te versterken.’
Dit sluit aan bij de stakeholdertheorie van Edward Freeman uit 1984. Die stelt dat organisaties niet alleen waarde voor aandeelhouders creëren, maar ook voor klanten, medewerkers, leveranciers, gemeenschappen en andere belanghebbenden. Alleen blijft in dit denken de organisatie de bepalende factor en ook eigenaar van het probleem. Dat is aan het veranderen, stelt Jan Jonker: ‘De grote verschuiving is dat de organisatie niet langer het vanzelfsprekende middelpunt is. Bij maatschappelijke vraagstukken moet het vraagstuk centraal staan. Alleen dan kun je zien welke partijen nodig zijn en hoe waarde gezamenlijk kan ontstaan.’
Wat drijft de verschuiving naar co-creatie?
De verschuiving van traditioneel stakeholdermanagement naar co-creatie staat niet op zichzelf. Wetenschappelijke inzichten over leiderschap, innovatie en collectieve besluitvorming voeden die ontwikkeling. Die bevestigen dat kennis, ideeën en oplossingen steeds minder binnen de grenzen van één organisatie ontstaan. Daar komt een tweede kracht bij, zegt stakeholdermanagement- en reputatiedeskundige Frank Peters: Europese regelgeving. ‘De Europese richtlijnen voor verantwoord ondernemen verlangen dat bedrijven transparant rapporteren over hun impact op mens, milieu en bestuur. Ze moeten risico’s en kansen identificeren in de hele waardeketen, en aantonen hoe duurzaamheid is geïntegreerd in strategie, beleid en besluitvorming. Dan kom je vrijwel automatisch uit op het samen creëren van meer vormen van waarde.’ Maar zoiets gaat niet vanzelf. Samenwerking vraagt om gedeelde normen en spelregels. Jonker: ‘Als je waarde collectief creëert, moet je opnieuw nadenken over eigenaarschap, besluitvorming en verdeling. Co-creatie zonder governance klinkt mooi, maar het leidt al snel tot onduidelijkheid over wie waarvoor verantwoordelijk is.’
Van stakeholder naar mede-eigenaar
Een stap verder dan co-creatie ligt communityvorming. Hierbij zijn organisaties, burgers, bedrijven, overheden en maatschappelijke partijen gezamenlijk eigenaar van een vraagstuk. Een mooi Nederlands voorbeeld is Herenboeren, een samenwerkingsverband van burgers en boeren om de voedselproductie te verduurzamen: consumenten zijn mede-eigenaar van de aangesloten boerderijen. Er zijn lokale energiecoöperaties, waarin bewoners gezamenlijk investeren in duurzame energie. En dan is er nog Brainport Eindhoven, waarin overheden, bedrijven en kennisinstellingen gezamenlijk werken aan regionale ontwikkeling. Jonker: ‘De interessantste voorbeelden ontstaan waar mensen niet langer consument, deelnemer of inspreker zijn, maar mede-eigenaar worden van een oplossing. Dan verandert de relatie fundamenteel: je gaat van meedenken over een organisatie naar samen verantwoordelijkheid nemen voor een vraagstuk.’
Ook internationaal zijn er bekende voorbeelden. Op het Deense eiland Samsø werden bewoners mede-eigenaar van de energietransitie. In Mondragón in Spanje zijn werknemers mede-eigenaar van de bedrijven waarin zij werken. Daar ontstaat communityvorming. Een gemeenschap ontwikkelt gezamenlijk waarde. Dat klinkt aantrekkelijk, maar het maakt samenwerking ook ingewikkelder. Jonker: ‘Het is geen warm bad. Het is hard werken aan afspraken, rollen, vertrouwen en de verdeling. Juist omdat meerdere partijen eigenaar worden, moet je expliciet maken hoe besluiten worden genomen en hoe de waarde wordt verdeeld.’
Van risico’s beheersen naar kansen benutten
Om aan te geven waar bedrijven tegenaan lopen, wijst Peters op het UN Global Compact Network Netherlands, dat bedrijven ondersteunt bij duurzaam en verantwoord ondernemen. Daarbij onderscheidt het vier versnellingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voldoen aan het wettelijk minimum is versnelling 1, het beheersen van risico’s is 2 en het benutten van maatschappelijke kansen 3. De hoogste versnelling is het nemen van gezamenlijke verantwoordelijkheid voor systeemverandering. Dit heet ook wel stewardship.
Vooral de stap van versnelling 2 naar 3 blijkt in de praktijk lastig, stelt Peters. ‘In die derde versnelling is consultatie vereist, dan speelt co-creatie met stakeholders een rol, of zelfs communityvorming. Bedrijven worstelen hiermee. Ze willen een maatschappelijke meerwaarde hebben, maar zijn niet goed ingericht om een positie in te nemen op de maatschappelijke onderwerpen die daaruit voortkomen.’
Partners zijn niet op elk dossier bondgenoten
Met andere woorden: bedrijven willen wel, maar vinden het lastig om zich consequent en geloofwaardig te verbinden aan onderwerpen die ook politiek, emotioneel of controversieel kunnen zijn. Peters: ‘Het stakeholderveld is erg versnipperd. Stakeholders die je als partners ziet, kunnen zich op andere onderwerpen kritisch uitlaten over de organisatie.’
Peters geeft een voorbeeld van een bedrijf dat samenwerkt met Greenpeace om de CO2-voetafdruk te verkleinen, maar op het gebied van biodiversiteit steken laat vallen. ‘Daar zal partner Greenpeace kritisch op kunnen reageren. Vaak is de structuur van een bedrijf en zijn leiders niet zo ingericht dat ze hier soepel mee kunnen omgaan. De geloofwaardigheid van een organisatie hangt af van hoe consistent zij zich gedraagt in relatie tot haar verklaarde waarden en verantwoordelijkheden.’
Daarmee is modern stakeholdermanagement dus niet alleen een kwestie van luisteren, maar ook van morele en strategische consistentie. Wie stakeholders serieus betrekt, organiseert ook tegenspraak. Wie co-creatie aangaat, accepteert dat partners niet op alle dossiers bondgenoten zijn. En wie een community bouwt, moet leren omgaan met gedeeld eigenaarschap én gedeelde kritiek.
Communicatie als ontwerper van samenwerking
Dit biedt kansen voor communicatieprofessionals. Die kunnen zich gaan bezighouden met het ontwerpen van verandering, met het proces, de verbinding en het organiseren van legitimiteit, vaardigheden die allemaal al aanwezig zijn in de communicatiegereedschapskist. Ze kunnen belangen zichtbaar maken, taal geven aan verschillen, gesprekken structureren, spanning productief maken en processen ontwerpen waarin mensen zich gehoord voelen. Zij kunnen bewaken dat participatie geen schijnparticipatie wordt. En zij kunnen helpen om lastige vragen over macht, eigenaarschap en verantwoordelijkheid bespreekbaar te maken. Jonker: ‘De communicatiespecialist wordt iemand die het gesprek, het proces en de samenwerking ontwerpt. Dat vraagt om kennis van systemen, governance en waardecreatie, niet alleen van communicatiekanalen.’ Zijn of haar toegevoegde waarde ligt in het begrijpen van systemen, het ontwerpen van betekenisvolle interacties en het bouwen van coalities rond maatschappelijke vraagstukken. Jonker: ‘De opdracht is om betere vormen van samenwerking te ontwerpen, zodat oplossingen kunnen ontstaan die geen enkele partij alleen had kunnen maken.’
Het communicatievak schuift daarmee op naar het centrum van maatschappelijke verandering. Duurzame verandering begint waar verschillende perspectieven elkaar ontmoeten, en dat snapt een communicatieprofessional als geen ander. In een wereld waarin organisaties niet alle problemen meer zelf kunnen oplossen, wordt het vermogen om samenwerking te ontwerpen misschien wel de meest strategische communicatiecompetentie van allemaal.
Meer recente artikelen
Dichtmenselijken: de opdracht voor communicatiemensen in het AI-tijdperk
Hoe merkstrateeg Marc Oosterhout een organisatie in één zin vangt
Fusiecommunicatie draait om vertrouwen, niet om plannen op papier
