Een opgeblazen deur, gestolen gouden kunstschatten en 25 gemiste oproepen om zes uur ‘s ochtends. De kunstroof bij het Drents Museum was een crisis die niemand had zien aankomen. Hoe voer je dan crisiscommunicatie? En hoe bereid je je voor op wat je niet kunt voorspellen?
In maart was Logeions vakgroep Crisiscommunicatie op bezoek bij het Drents Museum. Directeur communicatie Paul Klarenbeek nam ons mee terug naar de kunstroof van januari 2025. Toen werden de gouden helm van Coțofenești en drie gouden armbanden buitgemaakt. De helm en twee van de drie armbanden zijn inmiddels teruggevonden. Al snel kwam de vraag op in hoeverre het museum was voorbereid op zo’n roof. Volgens Klarenbeek was er wel rekening gehouden met diefstal, maar een scenario waarbij een deur werd opgeblazen viel buiten de verwachtingen.
Dat roept een grotere vraag op: op welke crisisscenario’s moet en kun je je als organisatie voorbereiden? Een kenmerk van crises is dat ze zich lastig laten voorspellen. Je kunt draaiboeken hebben voor brand of waterschade, maar de situatie die zich aandient, wijkt bijna altijd af. In de praktijk zeggen we dan vaak dat je je moet voorbereiden op wat realistisch is. Maar daarmee verschuif je het probleem naar een nieuwe vraag: wat is realistisch?
Welke crises moet je als organisatie voorzien?
Een logisch begin is om te kijken naar wat er de afgelopen jaren in jouw sector is gebeurd. Ben je een supermarktdirecteur? Dan zie je een reeks incidenten: een automobilist die op een parkeerplaats iemand moedwillig aanrijdt, een overval, een klant die overlijdt in de winkel, een ongeval bij laden en lossen. Dat geeft richting. Tegelijkertijd is het niet meer dan een selectie uit het verleden. Crises volgen zelden precies dat patroon. Het helpt, maar het blijft een vertrekpunt.
Bij grotere organisaties gaat dit nog een stap verder. Bijvoorbeeld omdat de impact nog groter kan zijn of er meer moet worden afgestemd met andere afdelingen en partijen. De kunst is om ook vanuit communicatie te anticiperen op wat er op je pad kan komen, zonder te vervallen in schijnzekerheid. Voorbereiden is namelijk niet hetzelfde als voorspellen. Je kunt niet elk incident uittekenen en de afdeling communicatie heeft geen glazen bol. Wat je wel kunt doen, is zorgen dat mensen, rollen en lijnen helder zijn. Zodat je kunt handelen als het net iets anders loopt dan verwacht.
Omgaan met het onverwachte
In de literatuur over crisiscommunicatie wordt dat aangeduid met het begrip readiness, onder andere uitgewerkt door Yan Jin (Georgia State University). Het idee is simpel: werk geen scenario’s tot achter de komma uit, maar zorg dat je organisatie kan omgaan met onzekerheid. Het gaat om een state-of-mind. Het vertrouwen dat je, ook als het anders loopt, in staat bent om als communicatieafdeling het roer weer in handen te krijgen.
Dat betekent dat je je niet laat leiden door de voorbereide scenario’s, maar in staat bent om op het moment zelf te anticiperen en de juiste stappen te zetten. In de context van het Drents Museum: je wordt ’s ochtends wakker met 25 gemiste oproepen en hebt tóch het gevoel dat je de regie kunt pakken.
Rust en overzicht als eerste stap
Helaas voelt het lang niet altijd zo. Vaak begint een crisis juist met het tegenovergestelde: onduidelijkheid, druk en het zoeken naar houvast. Wat doe je dan als een crisis verder gaat dan waar je op bent voorbereid? Juist dan helpt het om toch te kijken hoe je rust en overzicht creëert. Dat begint vaak heel praktisch: in kaart brengen wie je stakeholders zijn. Waar liggen de kortetermijn- en langetermijnprioriteiten? Met wie moet je schakelen? Wie verwacht informatie? En wie kan jou verrassen als je ze niet op tijd betrekt?
Door snel contact te leggen, voorkom je dat anderen hun eigen verhaal gaan vormen zonder jou. De roof in Drenthe liet ook zien dat crisiscommunicatie nooit een soloactie is. Het museum moest schakelen met politie, media, publiek en Roemeense autoriteiten. Dat vraagt om afstemming en sensitiviteit. Je communiceert niet alleen, je communiceert in een netwerk – en je wilt elkaar niet verrassen. Door het planmatig aan te pakken, breng je rust in de organisatie. Je creëert overzicht, ook als de situatie nog in beweging is. En vaak helpt dat om de buitenwereld nét een stap voor te blijven.
Daar zit de kern van readiness. Niet in het perfecte draaiboek, maar in het vermogen om structuur aan te brengen als het nog onduidelijk is. Je hoeft niet alles te weten, maar je moet wel weten waar je begint. Vanuit dat overzicht wordt onzekerheid hanteerbaar. Voor jezelf en voor anderen.
Wat communicatie wel en niet kan in een crisis
Dat betekent ook dat je als communicatieprofessional niet alleen antwoord geeft, maar helpt om te duiden wat er speelt. Wat weten we? Wat weten we nog niet? En wanneer komen we met meer informatie? Het vraagt dat je communiceert terwijl het beeld nog niet compleet is, en dat je keuzes kunt uitleggen als de crisis zich ontvouwt.
In de praktijk zie je dat de blik in crisisteams al snel op communicatie wordt gericht. Communicatie zit zogezegd in het oog van de storm, ook intern. Daarbij is soms de verwachting dat communicatie de crisis kan oplossen, terwijl dat zelden zo is. Communicatie legt geen brandweerslangen en gaat niet achter de boeven aan. De oplossing ligt meestal ergens anders: in de operatie, in beleid of in besluitvorming. De rol van communicatie zit in het uitleggen wat er gebeurt. En soms juist wat er nog niet gebeurt.
Dat vraagt ook dat je intern en extern de verwachtingen managet. Niet alles is direct op te lossen of te verklaren. Maar je kunt wel transparant zijn over waar je staat, wat je doet en wat mensen wanneer van je kunnen verwachten.
Readiness: de mindset die telt bij een crisis
In het verhaal van het Drents Museum werd bevestigd dat je daarvoor rust en kalmte nodig hebt. Wat dus erg doet denken aan de state-of-mind van readiness. Niet om de crisis van je af te laten glijden, maar om het hoofd koel te houden. Dat klinkt bijna banaal, maar als de basis klopt, ontstaat ruimte om gefundeerde keuzes te maken en overzicht te houden. Wat zeggen we nu? Wie treedt naar buiten? En wat doen we bewust nog even niet?
Wie crisiscommunicatie voorbereidt, moet niet alles willen voorspellen. Want uiteindelijk gaat het niet om de vraag of je alle scenario’s hebt uitgeschreven. De vraag is: is jouw organisatie in staat om te handelen wanneer het onverwachte zich aandient? Dat is de mindset van readiness. En daar begint goede crisiscommunicatie.
——
Wouter Jong is zelfstandig expert op het gebied van crisismanagement en crisiscommunicatie. Hij doceert deeltijd in de Master Crisis and Security Management van de Universiteit Leiden en is voorzitter van de Logeion vakgroep Crisiscommunicatie.
——
Crisiscommunicatie bij het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland
Hoe werk jij aan readiness in jouw organisatie? En hoe ga je om met onzekerheid in een crisis? Op 22 juni 2026 is de vakgroep Crisiscommunicatie te gast bij Vitens in Zwolle. Communicatieprofessionals van het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland nemen je mee in de praktijk van crisiscommunicatie rondom grootschalige kookadviezen. Wat kun je voorbereiden en wat blijft onvoorspelbaar? Meld je aan en leer van vakgenoten.
Meer recente artikelen
Waarom beeldcommunicatie zo vaak misgaat (en wat je eraan doet)
Waarom zoveel samenwerkingen tussen opdrachtgevers en communicatiebureaus vastlopen
‘Angst in klimaatcommunicatie overtuigt wie al overtuigd is. De rest sluit zich af’
