Bijna de helft van de opdrachtgevers schreef in 2025 een pitch uit voor een nieuw communicatiebureau. Terwijl zo’n wissel vaak kapitaalvernietiging is en problemen niet oplost. Hoe komt het dat zoveel samenwerkingen onder druk staan? En waarom praten we daar zo weinig over?
Al zolang organisaties communiceren, werken ze met externe bureaus die over specialistische kennis en vaardigheden beschikken: bureaus voor reclame, media-inkoop, content, PR, sociale media, visuele identiteit, reputatiemanagement, enzovoorts.
We beschouwen dat soort samenwerkingen als vanzelfsprekend. We volgen vertrouwde patronen en werkwijzen, die overal in het communicatievak min of meer hetzelfde zijn en vrijwel nooit ter discussie staan. Processen, verwachtingen en verantwoordelijkheden blijven vaak onuitgesproken. Samenwerken is buikgevoel en onzichtbaar. Het is geen onderdeel van onze opleidingen en duikt zelden op in onze gedachten. Het wordt meestal pas onderwerp van discussie als het misgaat. Kortom: we praten structureel te weinig en niet open genoeg over samenwerken.
Dat is onverstandig, want langdurige en wederzijds vruchtbare opdrachtgever-bureausamenwerkingen zijn voor beide partijen een belangrijke bron van concurrentievoordeel. Ze leiden tot interessanter en effectiever werk, dragen bij aan de winstgevendheid van organisaties en versterken de positie van (marketing)communicatie in die organisaties.
Samenwerken is daarmee van doorslaggevend belang en een strategische noodzaak voor de effectiviteit van strategische communicatie. Het verdient meer aandacht, van zowel opdrachtgevers als bureaus.
Een bureauwissel kost meer dan je denkt
Helemaal omdat samenwerken flink onder druk staat. Veel opdrachtgever-bureaurelaties lopen betrekkelijk snel aan de grond. Symptomatisch voor de gebrekkige staat van de gemiddelde relatie is het grote aantal bureaupitches dat opdrachtgevers uitschrijven. 98 procent van hen wil binnen een jaar met een nieuw bureau aan de slag, stelde de Britse pitchconsulent Ingenuity+ onlangs. En volgens de Agency Benchmark 2026 van Teamleader pitchte vorig jaar bijna de helft van de opdrachtgevers en wisselde 30 procent van hen van bureau.
De koek moet wel écht op zijn als je gaat pitchen, want een bureauwissel is kapitaalvernietiging. Vooral als het een bureau is met veel strategische zwaarte, gaat met een wissel veel waardevolle kennis verloren die je als opdrachtgever weer helemaal opnieuw moet opbouwen met een andere partij.
Hoe de macht van opdrachtgevers bureaus verzwakt
Een belangrijke oorzaak is de fragmentatie van het medialandschap: het uiteenvallen van het media-aanbod (en het publiek) in veel verschillende media en platforms. Daardoor viel ook de bureauwereld uiteen in een overvloed aan gespecialiseerde bureaus. Voorheen konden opdrachtgevers bij hun bureau terecht voor allerlei communicatiediensten. Nu hebben ze voor reclame, PR, onderzoek en mediarelaties aparte bureaus.
Dit zorgde voor een buyer’s market. Er zijn meer bureaus dan opdrachtgevers, die met elkaar concurreren om een beperkt deel van het communicatiebudget. Dat geeft opdrachtgevers een sterke onderhandelingspositie. Ze eisen bijvoorbeeld lagere uurprijzen, waar bureaus in mee moeten gaan als ze de opdracht willen winnen. De wildgroei aan specialistische bureaus verzwakt hun positie ten opzichte van hun opdrachtgevers. Uit internationaal onderzoek blijkt dat opdrachtgevers bureaus steeds vaker als leverancier beschouwen in plaats van als een partner.
Opdrachtgevers hebben het voor het uitkiezen. Als het met het ene bureau niet zo lekker gaat of resultaten niet meteen komen, hebben ze zo een nieuwe partner gevonden. Communicatiebureaus weten en voelen dit. Uit angst klanten te verliezen, durven ze soms geen kritische rol meer te spelen. Op de korte termijn leidt dat wat wetenschappers ‘cliëntelisme’ noemen tot een tevreden klant. Maar op de lange termijn gaat die klant weer een pitch uit, omdat het bureau niet levert waarvoor het was ingehuurd: onafhankelijke, constructieve tegenspraak en resultaten. Cliëntelisme erodeert zo meerwaarde en vertrouwen. En juist dat is essentieel in een mensenbusiness als communicatie.
Meer specialistische bureaus, minder grip
Daar komt bij dat de ontwikkeling van communicatie allang geen kwestie meer is van één opdrachtgever en één bureau. Waardecreatie vindt plaats in een complex ecosysteem van meerdere interne afdelingen en meerdere externe communicatiebureaus – vaak aangevuld met zzp’ers. Zo’n ecosysteem van externen vraagt andere vaardigheden van opdrachtgevers. Communicatieteams moeten een breed gamma aan bureaus managen die elk vanuit hun eigen specialisme in contact staan met meerdere mensen aan opdrachtgeverszijde. Bovendien moeten bureaus onderling afstemmen om alle communicatie-activiteiten consistent en kanaaloverstijgend uit te voeren. Want alleen zo bouw je een sterk merk.
Het managen van al die relaties (tussen opdrachtgever en meerdere bureaus én tussen die bureaus onderling) is een flinke kluif. Het aansturen, instrueren en goed laten samenwerken van al die specialistische bureaus kost veel tijd en moeite. Communicatieteams moeten hun schaarse aandacht verdelen over meerdere bureaus, waardoor de relatie met elk van die bureaus minder hecht is. Opdrachtgevers zijn lang niet altijd goed ingericht om de complexe, sterk gedecentraliseerde samenwerkingsverbanden te managen. Dat heeft vaak negatieve gevolgen voor de effectiviteit van de samenwerking en de communicatie-inspanningen.
Bureauconglomeraten proberen opdrachtgevers daarom te verleiden met geïntegreerde en centraal aangestuurde ‘one-stop shopproposities’, en de belofte dat onder hun vlag alle benodigde specialismen wél soepel samenwerken. Zo’n gecentraliseerde aanpak kan vele vormen aannemen, en je hoeft als opdrachtgever niet noodzakelijkerwijs alles bij één partij onder te brengen om goed samen te werken. Maar uiteindelijk heeft gecentraliseerd met al je bureaus samenwerken voor communicatieteams veel voordelen: gemak en tijdswinst, eenvoudiger kennis en informatie uitwisselen, korte lijnen, sneller schakelen, veel contact. Oftewel: efficiënter en effectiever communiceren.
Regie nemen begint voor de samenwerking start
Effectief samenwerken kan niet zonder centrale regie en die moet in eerste instantie komen van opdrachtgevers: zij initiëren immers de samenwerking. Gebrek aan regie zorgt ervoor dat zij niet alles uit hun bureaus halen, waardoor de samenwerking niet oplevert wat ze zou kunnen opleveren, het vertrouwen afneemt en de relatie verslechtert. De regie nemen begint al vóór het begin van de samenwerking. Veel opdrachtgevers weten niet goed welke competenties ze nodig hebben en welke communicatiebureaus daarbij horen. Ook weten ze niet welke bureaus elkaar goed aanvullen en welke competenties ze zelf, wellicht met hulp van AI, in-house kunnen organiseren.
Ook is vaak niet goed nagedacht over het ontwerp van het ecosysteem: de organisatievorm waarin met communicatiebureaus wordt samengewerkt. Dat veroorzaakt onduidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden. Veel spanning in samenwerkingen is terug te voeren op het fenomeen coopetition: bureaus werken samen (cooperation), maar concurreren tegelijkertijd om een groter deel van het budget of om toekomstige opdrachten (competition). Zulke potentiële belangenconflicten kunnen leiden tot strategisch gedrag zoals het achterhouden van informatie voor elkaar en/of opportunistisch gedrag. Denk aan het pitchen van ideeën aan de opdrachtgever zonder medeweten van de andere bureaus.
Goede samenwerking vraagt ruimte voor tegenspraak
Regie betekent niet hiërarchie. Niet dat de opdrachtgever de baas is. Eenrichtingsverkeer en controle betekenen een leveranciersrelatie, dat is de dood in de pot voor effectief werk. Regie betekent wél dat het de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever is om duidelijke kaders te scheppen over de scope van de opdracht, beloning, rollen en verantwoordelijkheden. En om een collaboratieve cultuur te scheppen waarin alle partijen als één team optrekken en competenties goed op elkaar zijn afgestemd.
Een cultuur ook waarin iedereen zich in zijn specialisme gekend en gewaardeerd weet en waarin ruimte is voor tegenspraak. Een ‘onbevreesde’ samenwerking – een term van hoogleraar Amy Edmondson – is een samenwerking waarin niemand op zijn tenen loopt, ontevredenheden direct worden uitgesproken en de samenwerking van tijd tot tijd op een open, volwassen, professionele en constructieve manier wordt geëvalueerd. Want samenwerken is zo belangrijk dat we er structureel over moeten blijven praten.
——
Dr. Daan Muntinga is strategy lead bij communicatiebureau Mensch en freelance kerndocent marketing bij Nyenrode Business Universiteit. Voor de Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie (SWOCC) deed hij onderzoek naar de relatie tussen communicatiebureaus en opdrachtgevers. In zijn publicatie Als merken gaan dansen beschrijft hij vijftien concrete aandachtspunten en werkwijzen om effectiever samen te werken.
——
Dit artikel verscheen eerder in C – het communicatiemagazine van Nederland
Meer recente artikelen
Waarom zoveel samenwerkingen tussen opdrachtgevers en communicatiebureaus vastlopen
‘Angst in klimaatcommunicatie overtuigt wie al overtuigd is. De rest sluit zich af’
SCAMPER en AI: een krachtige aanpak voor creatievere communicatie
