Haal meer uit je stakeholdermanagement

Wat is de kern van het boek?

Ik ben een beetje klaar met de achterhaalde public affairs-opvatting dat je vooral moet zenden. Dat werkt niet. Je hebt nog steeds klassieke public affairs-mensen die naar Den Haag gaan, zichzelf uitnodigen voor koffie bij een Kamerlid en dan een half uur praten over wat zij allemaal willen. Ze laten een pak papier achter en denken dat ze gelobbyd hebben. Ik vind van niet.

Begin met de belangen van de ander

Begin eerst eens met je af te vragen wat de winst is voor de andere partij om met jou te praten. Daarvoor is het vaak nodig dat je door de ogen van de stakeholders naar jezelf kijkt. Dát is de kern van het boek: kijk naar jezelf door de ogen van anderen.

 Jezelf zien door andermans bril

Je moet je afvragen hoe zij jou zien, hoe zij jouw rol in het netwerk begrijpen, en hoe zij jouw positie ten opzichte van andere stakeholders zien. Dat is nuttige informatie, want daar kun je verder op bouwen. Het helpt bij het aangaan van relaties en het vormen van coalities, ook met partijen die niet per se logisch lijken als coalitiepartners.

Begin met een netwerkanalyse

Je brengt eerst je eigen netwerk in kaart en dan het netwerk van je belangrijkste stakeholders. Dit helpt je om te begrijpen hoe je door de ogen van je stakeholders naar jezelf kunt kijken en hoe je coalities kunt vormen die buiten de gebaande paden vallen.

Oefeningen uit de praktijk

In de masterclass pas je mijn methode toe in het klein. Je begint met het in kaart brengen van je eigen netwerk en daar ga je netwerkjes omheen plaatsen.

Dan ga je kijken hoe het netwerk van je belangrijkste stakeholder eruitziet en of er nog mensen of organisaties zijn waar je wat aan hebt.

Misschien is die stakeholder van mij ook een stakeholder van de partij die ik wil beïnvloeden, en als ik erachter kom dat die partij ook wat wil, kunnen we elkaar misschien helpen. Het gaat om het zoeken van draagvlak bij je stakeholders, maar ook binnen hun netwerk om jouw gewenste verandering te realiseren.

Als het misgaat: een praktijkvoorbeeld

Een voorbeeld waar het eerst erg goed ging, is een groot productiebedrijf waarvan de fabriek voor veel werkgelegenheid, maar ook voor overlast zorgt. Jaren geleden investeerde het bedrijf veel in omgevingscommunicatie met de inwoners van de regio waar ze gevestigd zijn. Ze waren echt deel van de samenleving in de omliggende dorpen. Dit zorgde voor een open lijn en wederzijds begrip.

Op een gegeven moment werd besloten om hierop te bezuinigen, wat leidde tot minder contactmomenten en uiteindelijk meer negativiteit onder de stakeholders. Dit resulteerde zelfs in rechtszaken en veranderde eerst publieke en daarna politieke opinies.

Onderbouw je verhaal richting de directie

Het is belangrijk om te blijven investeren in stakeholderrelaties om dit soort problemen te voorkomen. Het is lastig om beslissers binnen je eigen organisatie van het belang van stakeholdermanagement te overtuigen, omdat veel organisaties uiteindelijk rekenen in geldbedragen.

Je moet  proberen een sterke casus op te bouwen en de risico's van het niet doen inzichtelijk maken. Goed stakeholdermanagement draagt ook bij aan de reputatie van een organisatie.

Het rendement van stakeholdermanagement

ROI – return on investment – is vaak de maatstaf die de verhouding aangeeft tussen de nettowinst en de investering. In het geval van stakeholdermanagement is het moeilijk om directe financiële voordelen te meten, omdat de effecten vaak indirect en op lange termijn zijn. Je kunt bijvoorbeeld geld uitgeven aan omgevingscommunicatie om een betere relatie met de lokale gemeenschap op te bouwen.

Stel dit kost je 100 euro. Dit heeft geen directe financiële opbrengst, maar kan op lange termijn reputatieschade voorkomen, wat uiteindelijk ook kosten bespaart. Want als je die 100 euro niet uitgeeft, dus bespaart, kan dit leiden tot bijvoorbeeld rechtszaken die je 120 euro of meer gaan kosten.

Gebruik de stoplichtmethode

Reputatie is moeilijk te meten omdat het een zacht ding is. Er zijn wel modellen waarin reputatie tot cijfers achter de komma worden uitgerekend, maar daar sta ik sceptisch tegenover. Je kunt het niet zomaar in cijfers uitdrukken. Ik pleit voor de stoplichtmethode:

• groen voor oké
• oranje voor aandacht nodig
• rood voor niet oké.

Als je een plan gaat maken over hoe je met die stakeholders omgaat, probeer dan nooit om van rood naar groen te gaan. Dat kan niet. Van rood moet je naar oranje en van oranje kun je proberen naar groen te komen.

Veel organisaties richten hun public affairsactiviteiten op stakeholders die al op groen staan, ze zouden meer moeten focussen op oranje en rode stakeholders. Een slechte reputatie kost je gewoon geld.

Effectief stakeholdermanagement in actie

Een mooi voorbeeld is een munitiefabriek in Engeland waar bommen en granaten werden gemaakt. Demonstranten ketenden zich steeds aan het hek vast en hielden vredesdemonstraties. Medewerkers konden niet naar binnen om aan het werk te gaan. De strategie van de directie was om de politie en brandweer te bellen om de kettingen los te maken en de demonstranten op te pakken.

John, de public affairs-manager, besloot het anders aan te pakken. Hij nodigde de demonstranten uit voor koffie en zorgde ervoor dat de hele directie aanwezig was. Ze gingen het gesprek aan. Het compromis was dat de demonstranten op maandag tot en met donderdag thuisbleven en op vrijdag mochten demonstreren zonder vernielingen aan te richten. Het bedrijf zorgde ervoor dat het personeel op vrijdag thuiswerkte. Dit was een adequate oplossing die twee of drie jaar heeft gewerkt.

Tot slot: neem je directie mee

Probeer ook je directie mee te nemen in wat je doet. Het is belangrijk om een sterke  casus op te bouwen door de voordelen te benoemen en ook de risico's van het niet doen inzichtelijk te maken.

Soms lukken dingen niet en dat vinden we ingewikkeld. Als een lobbytraject mislukt, moet je alle zeilen bijzetten om je interne draagvlak overeind te houden. Maak aan het begin een analyse van wat haalbaar en wenselijk is. Voer die gesprekken vooraf, want als je dat aan het einde moet doen, ben je vaak al degene die gefaald heeft.

------

Over Lukas Burgering

Lukas Burgering werkte als televisiejournalist voor de NOS. Daarna stapte hij over naar het bedrijfsleven. Hij houdt zich bezig met vraagstukken rondom communicatie, reputatie, crisis en mediastrategie. Lukas adviseert verschillende grote concerns, maar ook kleinere organisaties over tal van vraagstukken en is auteur van de managementboeken Crisis (2021), De woordvoerder (2023) en Door de ogen van je stakeholders (2024).