Hoe RTL haar communicatieteam transformeerde
Wat begon als een volgende stap in de professionalisering van de afdeling communicatie, mondde uit in nieuwe samenwerkingsvormen. Kim Koppenol, Director Communicatie RTL, en transformatie-expert Mariëlle Roozemond van Agile Communicatie geven een inkijk hoe overlegritme, kennisdeling en eigenaarschap een ecosysteem vormen waardoor een team beter samenwerkt, van elkaar leert en meer impact maakt. “We lopen nu mee in de voorhoede van de AI-transformatie van RTL. Die voorsprong was een jaar geleden onmogelijk geweest.”
Het lijkt zo simpel, agile principes toepassen op een communicatieteam. Totdat je dat in de praktijk probeert. Zeker bij een mediabedrijf waar het er geregeld hectisch aan toe gaat. “De IT-gerichte toepassing van agile bleek niet te werken voor ons team, maar ik bleef geloven dat het kon”, vertelt Koppenol. Ze leidt het centraal georganiseerde communicatieteam van achttien man met een managementteam. “Je kunt hier 24/7 aanstaan. Als we zelf niet communiceren en het gesprek van de dag bepalen, dan wordt er wel over ons gesproken. In zo’n dynamiek moet je wendbaar en alert zijn om regie te houden. Daar gaat het team heel goed mee om. Lastiger in zo’n snelkookpan, is ruimte maken voor reflectie en gericht werken aan strategische doelen.”
De rol van de trusted advisor
Team communicatie werkt vanuit de internationale visie van trusted advisor. Dat betekent dat naast de vakinhoudelijke expertise ook veel aandacht gaat naar het bouwen aan het vertrouwen van diegenen die je adviseert, zodat het advies beter landt. Naast Director Communicatie, is Koppenol ook trusted advisor van de directie. “Een plek waar communicatie in elke organisatie zou moeten zitten”, geeft ze aan. “Daar heb ik wel voor moeten knokken. De waarde van die rol is ondertussen onmiskenbaar.” Juist vanuit de twee functies kan ze aan beide kanten beter uit de voeten met de nieuwe manier van werken. “In het team kunnen we sneller schakelen met de ontwikkelingen in het veranderende medialandschap en andersom kan ik de directie sneller van gedegen advies voorzien, doordat we als team beter en vlotter tot bruikbare inzichten komen. Voordat we de nieuwe structuur hadden, gaf ik elke week terugkoppeling uit het directieoverleg over aankomende ontwikkelingen en context. Daar kwamen vervolgens weinig tot geen vragen op. Dat frustreerde me weleens. Achteraf bleek dat te zitten in de manier waarop we dat deden. Nu zijn alle collega’s meer betrokken en stellen ze veel goede en kritische vragen.”
Drie teams, één ritme
Het communicatieteam van RTL bestaat uit drie subteams die zeven jaar geleden nog los van elkaar functioneerden op verschillende plekken in het bedrijf. Koppenol: “We delen nu samen één geïntegreerd communicatiekompas en werken tegelijkertijd dicht bij de teams die we adviseren: sales, content, hr en de directie. Het is een prachtig team met veel verschillende achtergronden en perspectieven.” Ze ziet de kracht van de verschillen, maar miste een gezamenlijke richting en strategische impact. “De uitdaging zat in het beter onderling delen van kennis en het samenwerken aan de strategische uitgangspunten van RTL. De teams werkten onafhankelijk van elkaar waardoor de initiatieven niet optelden en kansen niet werden benut.” Agile werken op maat werd niet het doel, maar een middel om dat te bereiken.
Roozemond: “Al het strategisch werk samenbrengen op een plek, in een portfolio, geeft overzicht waardoor het makkelijker kiezen is wat nu aandacht nodig heeft en wat naar een later moment kan. Met overzicht alleen ben je er niet. Er is een ritme nodig dat de hartslag vormt onder de voortgang: kiezen van strategische prioriteiten, verdelen van werk dat hieruit voortkomt, samenbrengen en beoordelen van de opgeleverde resultaten en delen van inzichten die tijdens het werk zijn ontstaan.”
Tijd voor reflectie
Met het nieuwe werkritme is er nu ruimte voor reflectie, verdieping, feedback en vooruitkijken. Roozemond: “Het werk, de voortgang, de blokkades en de kansen worden daardoor beter zichtbaar. Iedereen ziet nu waar we staan, wat we bijdragen en wat beter kan. De kunst is een herkenbaar ritme aan te brengen. Samenhangende meetings die elk een eigen doel hebben, waarbij de uitkomsten van de ene meeting de input vormen voor een andere meeting. We visualiseren het werk. We gebruiken planborden en canvassen om keuzes te maken, richting te houden en eigenaarschap te nemen. Doorslaggevend voor het succes van deze werkwijze, is de rol van de teamfacilitator. Dit teamlid borgt het overlegritme en combineert deze taak met het reguliere werk van communicatieadviseur.”
Hindernissen wegnemen
Koppenol: “Bij een kwartaalmeeting bepalen we met het hele team in een middag wat we kunnen afsluiten en welke nieuwe projecten we kunnen opstarten. De subteams hebben met elkaar wekelijkse vergaderingen waarin ze lopend werk bespreken. Daar zit ik niet bij. Ik heb wekelijks overleg met mijn managementteam over nieuwe strategische onderwerpen die belangrijk en urgent zijn, hindernissen die weggenomen moeten worden of hoe twee teams die met hetzelfde onderwerp bezig zijn, elkaar kunnen versterken. We hakken meteen knopen door. Iets parkeren is ook een besluit.” Driewekelijks kijken de teams naar successen en ervaringen met de interne klanten erbij. Dan kijken ze naar wat er goed ging en wat beter kan. Koppenol: “Dat kan ook een directielid zijn die dan bij ons aan tafel zit om te reflecteren. Doordat er meteen feedback is, leert niet alleen het team van elkaar, maar onze klanten ook. Dat versterkt de band en zorgt voor een betere samenwerking in de toekomst.”
“We kijken ook naar onze voortgang”, zegt Koppenol. “Daarvoor gebruiken we meerdere meetmiddelen, onder andere een zelf ontwikkelde ambitieschaal, zodat we zien waar we staan als trusted advisors: wat gaat goed, wat kan beter.” Roozemond: “Wat er gebeurt op deze momenten klinkt instrumenteel. Maar wat het teweegbrengt aan energie en nieuwe invalshoeken merk je zodra je het meemaakt. Het werkt aanstekelijk; teamleden vullen elkaar aan, bouwen op elkaars ideeën voort. Leren van elkaar, zijn plaatsvervangend trots als een ander subteam complimenten krijgt van een opdrachtgever.”
Zichtbare impact
Koppenol: “We kunnen veel sneller inspelen op strategische ontwikkelingen, zoals AI. Dat komt doordat we de structuur nu hebben staan, waardoor we meteen kunnen doorpakken op vernieuwingen. In plaats van te wachten op opdrachten, nemen we zelf de regie. Voor AI is er een taskforce opgezet. We hebben daarin een dubbelrol. We moeten zelf aan de slag met concrete mogelijkheden voor het gebruik van AI voor onze eigen afdeling en we adviseren en begeleiden de AI taskforce. Het hele team levert input. We maakten een strategisch canvas met duidelijke deelresultaten, koppelden alles aan de strategie en kwamen in korte tijd met concrete producten, zoals het gebruik van op maat gemaakte AI-tools (AI Agents) als onderdeel van de in- en externe positionering van onze directieleden.”
De nieuwe manier van werken vergroot ook het zelfvertrouwen en de zichtbaarheid van communicatie in de organisatie. Roozemond: “Het is niet alleen de slagkracht op het benutten van nieuwe kansen die daaraan bijdraagt. Het is ook versterkend om samen met de opdrachtgever een terugblik op een project aan het hele team voor te bereiden, van totstandkoming tot evaluatie. De band met de opdrachtgever verdiept daardoor, wat de positie van communicatie sterker maakt.”
Anders leiding geven
Voor Koppenol veranderde haar rol als leidinggevende door het nieuwe ecosysteem van de afdeling. Ze deed een stap naar achteren. “Ik kwam zelf nog te vaak in de uitvoering terecht. Nu concentreer ik me veel meer op de grote lijnen, stel ik vooral vragen en ondersteun ik waar nodig.”
Roozemond houdt haar scherp op het onderscheiden van rollen. “Kim is van de wat, de inhoud en de strategie. Andere teamleden pakken de hoe en het proces. Daar krijgen ze handvatten voor. Omdat dit soepel loopt kan Kim meer op afstand leiden. Dat geeft aan alle kanten ruimte.” De manier van werken zorgt voor nieuwe rollen waardoor het leiderschap meer in het team wordt verspreid. Koppenol: “Door de bijeenkomsten die collega’s zelf voorbereiden en leiden, krijgen ze verbinding met het doel van de meeting. Er is meer eigenaarschap en collega’s spreken zich makkelijker uit. Belemmeringen of irritaties komen sneller boven tafel. Door de regelmaat werk je op een duurzame manier aan teambuilding. Dat beklijft langer dan één dag per jaar met elkaar de hei op.”
Persoonlijk leiderschap
De nieuwe structuur nodigt iedereen uit om leiderschap te tonen. Koppenol: “Dankzij deze manier van werken, krijg ik als manager op een natuurlijke manier meer inzicht in talenten van mensen, welke perspectieven we missen en waar verborgen problemen zitten. Zo kan ik sneller, gericht bijsturen. De groei van de afgelopen negen maanden is echt indrukwekkend. Ik ben heel trots op mijn team.”
Roozemond: “Het mooie is: als mensen vrijwillig een rol mogen pakken, gaat het vanzelf. Ze voelen zich verantwoordelijk voor de gezamenlijke resultaten en de sfeer waarin ze met elkaar werken. De spreekwoordelijke nijlpaarden die onder het tapijt liggen, worden erkend en samen bespreekbaar gemaakt.”
Denk niet dat de verandering vanzelf is gegaan. Koppenol: “Je weet vooraf niet hoe het gaat uitpakken. We besloten dat we de nieuwe manier van werken consequent gingen toepassen en het als een gezamenlijk avontuur zagen. Uiteraard waren er ook sceptici die de voordelen niet zagen aan de voorkant. Inmiddels zijn we allemaal overtuigd van de meerwaarde. We zien collega’s uit hun cocon kruipen, dat een team zelf de weg naar boven vindt en verrijking van de collectieve kennis.”
Roozemond: “Dit is een beweging die je vrijwel altijd ziet als je besluit te veranderen. Vergeet niet dat mensen gewend zijn om met hun ‘werkkruiwagen’ op hun eigen manier door de organisatie te rijden. Deze nieuwe manier van werken vraagt dat je je persoonlijke kruiwagen soms parkeert om andere kruiwagens te helpen duwen. Dat kan stress opleveren. Pas als iedereen in het team ervaart dat dit de juiste keuzes zijn voor het geheel en deze niet ten koste gaan van individuele reputaties, verdwijnt de onrust meer naar de achtergrond.”
Plussen op werkproces
Roozemond: “De druk op communicatie-afdelingen is nu heel hoog. Leidinggevenden van communicatieteams hebben daardoor de neiging om bij te plussen op extra handen voor de inhoud, zodat er meer productie kan worden gedraaid. Het loont om ook te investeren in hulp om de werkprocessen te verbeteren. Er zit een grens aan de hoeveelheid professionals die je kunt toevoegen aan je team. De mogelijkheden om als team effectiever te worden, zijn in principe onbegrensd."
Koppenol: “Als communicatieprofessionals willen we betekenisvol zijn en waarde toevoegen aan het bedrijf. Deze werkwijze is geen keurslijf maar een hefboom. Wij zijn gegroeid als team, vooral door de uitstekende begeleiding van Mariëlle in de afgelopen maanden. Haar kalme sturing is goud waard.”
------
Dit artikel is ook gepubliceerd in vakblad C