Tom De Bruyne: 'Weerstand tegen verandering los je niet op door harder te communiceren'

Bijna elke organisatie weet het, zelfs de meest succesvolle: veranderen is complex. Neem ASML: wereldmarktleider, financieel gezond, toekomstplan op orde. Na anderhalf jaar onderzoek besloot het bedrijf begin dit jaar de managementlaag te reorganiseren. Niet uit nood, maar om engineers meer autonomie te geven. Een bewuste keuze, aangekondigd op het moment van recordcijfers. En toch: walk-outs, vakbondskritiek en medewerkers die zich niet gehoord voelden. Hetzelfde beeld zie je bij grote maatschappelijke thema’s zoals de energietransitie: ook daar lopen veranderprocessen keer op keer vast.

Volgens gedragspsycholoog Tom De Bruyne – een van de sprekers op C-day 2026 – ligt de oorzaak meestal niet bij slechte plannen, incompetente leiders of gebrekkige communicatie. Het probleem zit dieper: organisaties en gemeenschappen ontwikkelen een ingebouwd mechanisme dat verandering actief tegenwerkt. Dat noemt hij systeemimmuniteit. In zijn boek Gamechangers laat hij zien waarom sommige organisaties en gemeenschappen wel succesvol veranderen, terwijl andere vastlopen in weerstand.

Waarom lopen zoveel verandertrajecten vast?

‘Organisaties kun je zien als systemen, en het veranderen van die systemen is zeer complex. De wetenschap leert ons dat de doelen en overtuigingen binnen een bepaald systeem bepalen hoe een organisatie opereert. Zo’n systeem werkt doorgaans richting een bepaald doel en dat bepaalt het gedrag van iedereen in het systeem. Neem een beursgenoteerd bedrijf. Als het belangrijkste doel is om elk kwartaal sterke cijfers te laten zien, zullen veel beslissingen daarop gericht zijn. Dit is niet omdat individuen daar expliciet voor kiezen, maar omdat het systeem ze in die richting duwt. Vaak proberen mensen verandering te bewerkstelligen zonder de doelen en de overtuigingen van het systeem te doorgronden. In zulke gevallen lopen verandertrajecten vast.’

In je boek omschrijf je weerstand tegen verandering als systeemimmuniteit. Wat bedoel je daarmee?

‘Systeemimmuniteit betekent dat doelen, spelregels en beloningen in een systeem – dat kan zowel in een organisatie als in de samenleving zijn – zo zijn ingericht dat elke poging tot verandering stuit op een muur van weerstand. In veel organisaties zie je terugkerende patronen. Een bekend voorbeeld is de Gekke Henkie-reactie: mensen willen niet de eerste zijn die een stap richting verandering zetten: “Waarom zou ik dat doen? Ik ben toch Gekke Henkie niet!”

De angst voor nadelen weegt zwaarder dan de mogelijke winst. Zeker als niemand ze is voorgegaan. Dit soort patronen is heel moeilijk te doorbreken, omdat ze het gevolg zijn van hoe het systeem is ingericht. Wil je echt verandering? Dan moet een nieuw systeem dominant worden. Daarvoor is leiderschap doorslaggevend: een leider die de spelregels durft te herschrijven en zo ruimte maakt voor nieuw gedrag.’

Welke rol spelen communicatieprofessionals hierin?

‘Communicatie is cruciaal voor leiderschap, en daarmee voor verandering. Het kerndoel van communicatie is in mijn ogen gedrag beïnvloeden, beeldvorming sturen en een narratief neerzetten dat richting geeft. Alleen: veel communicatieprofessionals proberen weerstand te bestrijden met argumenten of campagnes. Als weerstand een systeemreactie is, los je dat niet op door harder te communiceren.

Dan moet je eerst begrijpen welke belangen, overtuigingen en angsten er bij mensen spelen. Denk aan de oudgediende die bang is zijn status te verliezen binnen een organisatie. Juist daarom hoort het communicatieteam een strategische plek in de organisatie te hebben. Niet als uitvoeringstak, maar als afdeling die het systeem begrijpt. Verandering komt immers pas tot leven als er goed over gecommuniceerd wordt.’

Hoe pas je dit toe in interne communicatie?

‘Interne communicatie hangt nauw samen met leiderschapscommunicatie. De communicatie richting medewerkers moet altijd over drie dingen gaan: waar wil de organisatie heen, hoe helpen we medewerkers hun werk zo goed mogelijk te doen, en hoe zorgen we dat ze er blij van worden? Het is belangrijk dat communicatieprofessionals psychologischer gaan kijken naar hoe ze communicatie vormgeven en de interventieladder bewust aflopen. Beïnvloeding werkt als een algoritme: het is een opeenvolging van stappen die je kunt leren herkennen en inzetten. Als je dat verwerkt in je communicatie, zorg je dat mensen altijd het gevoel hebben: dit gaat over mij.’

Welke rol kunnen communicatieprofessionals spelen in verandertrajecten als ze geen directe lijnen hebben naar de directie of het bestuur?

‘Het belangrijkste is dat je inzicht hebt in wat leeft op de werkvloer en dat naar boven brengt. Bestuurders zitten vaak op een eiland. Ze missen de gedetailleerde signalen over wat er zich werkelijk afspeelt in de organisatie. Communicatieprofessionals kunnen daar het verschil maken. Vanuit een strategische positie kan communicatie verandering binnen een organisatie ondersteunen en kan het een strategische plek voor zichzelf verdienen.

Dat doe je door inzicht te geven in hoe het systeem werkt en leiders te helpen om goede beslissingen te nemen. Je begint met luisteren naar wat er in de organisatie speelt en brengt die stem naar boven. Op basis daarvan geef je signalen aan het management door. Luisteren is een simpele interventie, maar heeft een enorme impact. En communicatieprofessionals hebben er doorgaans erg veel talent voor.’

Hoe kijk jij naar grote maatschappelijke veranderingen zoals de energietransitie?

‘Bij grote maatschappelijke transities is de eerste neiging om uit te leggen waarom verandering noodzakelijk is. Bijvoorbeeld: voor een beter klimaat. Het probleem is dat we vaak proberen gewenst gedrag te stimuleren omwille van het gedrag zelf of een moreel argument. Maar dat is niet hoe mensen in beweging komen. Ze bewegen als hun leven er beter van wordt. Redeneer daarom omgekeerd: wat hebben mensen nodig om te willen veranderen?

Als brandstofprijzen en energierekeningen door het dak gaan, is dat een veel krachtigere aanleiding om over te stappen op elektrisch rijden dan welk klimaatargument ook. Nogmaals: de kern van het communicatievak is beïnvloeding. Die werkt niet via morele appèls, maar via herkenning. Door woorden, beelden en verhalen te gebruiken die aansluiten bij wat mensen voelen en nodig hebben, vertaal je beleidsdoelen naar iets waar mensen zich daadwerkelijk in herkennen. Niet omdat het moet, maar omdat het voor hen werkt.’

------

C-day 26

Tom de Bruyne laat tijdens C-day26 laat zien hoe je door kennis van gedrag jouw vakmanschap als communicatieprofessional juist versterkt met AI. En jou op voorsprong zet. Reserveer je plek voor C-day op 18 juni 2026.

------

Dit artikel verscheen eerder in C – het communicatiemagazine van Nederland