Crisiscommunicatie: emoties belemmeren rationele besluitvorming
Op een gegeven moment begon het ons in de eerste anderhalf jaar van ons bureau echt op te vallen. Emoties bij bestuurders van bedrijven en overheden staan vaak een noodzakelijke rationele communicatie in de weg. We zien het in eigen werk maar ook in de talrijke conflict- en crisiszaken die in het nieuws komen. n ons werk verdelen we de opdrachten in acute en preventieve zaken. Bij de acute zaken valt bij herhaling op dat de besluitvorming over hoe en wat te communiceren wordt beïnvloed door emoties als boosheid, woede, teleurstelling, wraakgevoelens, angst en onzekerheid. Daardoor worden vaak de verkeerde communicatiekeuzes gemaakt, zowel over de inhoud van de boodschap als het moment van communicatie. En vanuit het vakgebied crisiscommunicatie moet je dat dan corrigeren. Vriendelijk maar wel heel beslist.
De ene opdrachtgever is daarbij de andere niet en elk probleem verdient een maatwerk oplossing. De opdrachtgevers die ons als een loods aan boord beschouwen, laten snel de emoties varen om de ratio voorrang te verlenen en geven ons ruimte om ons werk te doen. We maken ook gevallen mee waarin in het eerste halfuur van het eerste overleg de emoties van de opdrachtgever zich ook op ons richten omdat onze rationele aanpak ontnuchterend werkt. Dan ontstaan er reacties “ik voel me zwaar besodemieterd”, “ze zijn nog niet klaar met me”, “ik ben hier de baas en niemand anders”, “hoezo regie voeren over de reputatie? Ik heb wel wat beters te doen” en zo kunnen we deze bloemlezing nog wel even voortzetten. Mogen gevoelens dan niet geuit worden? Natuurlijk wel, anders worden directeuren en bestuurders wel hele klinische figuren en dat is juist niet de bedoeling. De factor mens met gevoelens van teleurstelling en kwetsbaarheid over bijvoorbeeld een fraudezaak die men nooit verwacht had, mag best worden geuit. Maar niet vanuit een negatieve houding om de daders met boze woorden te grazen te nemen. Dat heeft eerder het omgekeerde effect, namelijk dat daders dan in de publieke opinie slachtoffers worden en dat is niet goed voor de reputatie van een organisatie. Ik heb het al een paar keer meegemaakt dat opdrachtgevers mij flink verbaal bejegenden en dan ’s avonds telefonisch hun excuses aanboden.Dat waren wel de mooiste cases en je houdt er de beste referenties aan over.
Een deel van onze acute opdrachten komt binnen via Hoffmann Bedrijfsrecherche waarmee wij een samenwerkingsverband hebben. Recentelijk losten de rechercheurs een fraudezaak bij een organisatie op die al acht jaar bleek te spelen. In de commotie die hierbij ontstond, bleef de directeur aanvankelijk vrij nuchter en koel. Toen de onrust echter aanhield, kwam er een moment waarop hij de verdachten via nieuwsbrieven en persberichten in een kwaad daglicht wilde stellen. Noem het maar een soort van wraak. We hebben het gelukkig kunnen voorkomen en de communicatie een gevoel van verbetering en eigenwaarde mee kunnen geven als een positieve impuls voor het herstel van de reputatie. Organisaties lopen in hun bestaan soms littekens op, soms is het maar beter die te accepteren en verder te werken aan waar je goed in bent. En dat te vertellen uiteraard. Opvallend maar niet onverwacht is dat organisaties en bedrijven die in crisismanagement en crisiscommunicatie zijn getraind - en crisisproof zijn ingericht - beduidend beter in staat zijn emotie en ratio met elkaar in evenwicht te brengen dan diegenen die dat niet gedaan hebben.
Alfred Knorr
De auteur is directeur van Stormdijk, bureau voor crisiscommunicatie. Stormdijk is een gespecialiseerde aanbieder van crisiscommunicatie diensten. Het bureau biedt acute- en preventieve diensten aan organisaties en bereidt hen voor op onverhoopte crisissituaties.